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【明战略 抓管理 重文化 】周伯虎解读企业新愿景:做数字化经济的建设者

2020年03月12日

2月底,正值全国防疫工作取得阶段性胜利,全省中小企业进入全面复工追赶落差的关键期。省委、省政府明确指出,下一步山东将重点围绕医养健康、5G网络、人工智能、线上消费等加快产业和项目布局,培育催生一批新经济模式。

 

面对新时期行业的发展需求,开创集团顺势而动,争分夺秒地应对用户需求进行“明战略 抓管理 重文化”的全员学习,宣贯集团重点发展战略,重新定位集团发展愿景,集团董事长周伯虎发布直播讲话,从战略、管理、文化三方面向全体员工进行工作部署,重点确立了“做数字化经济的建设者”这一愿景目标。

 

  重点内容分享如下:

 

 各位开创的家人们,小伙伴们:

大家上午好。很高兴在特殊时期仍能以这种方式和大家进行交流。2003年2月28号开创集团拿到了第一张营业执照,所以说我们把每年的2月28号作为集团周年庆的纪念日。对于一个人来说,17岁正是风华正茂的时候,对于一个企业来说,17年也是非常重要的节点。能够存活17年,我相信这是所有开创人共同努力的结果,也是每一个开创人在过去17年努力奋斗的体现。

2003年,公司成立的时候,我们也经历了一个特殊的时期,就是非典,那个时候我们看到了搜索引擎以及互联网的发展趋势,然后和百度建立了合作关系,成就了我们公司的今天。

2020年春天,我们又遇到了新冠病毒,一切都好像历史在重演,开创正经历重生再出发的新机遇和挑战17年来,我们从最初的两个人发展到今天,经历了太多的挫折和磨难。创业初期,公司是在一个不到30平的小房子里面发展起来的。那个时候我骑着自行车跑业务,还要写代码,做网页,给客户开发软件,企业也是多次在生死线上挣扎。发展到今天,经过所有开创人共同的努力,我们取得了一点点成绩

本来我们计划年初要举办公司的年会和动员大会,因为防疫的需要我们今天只能以网络直播的形式进行沟通。我们感受到了这种变化,同时我们要有拥抱变化的思想准备,时刻都要准备好,因为明天和意外不知道哪一个会先来。在企业的经营发展过程中,也会遇到各种各样的问题,只有调整好自己的状态和心态,才能够更好地迎接这种变化。

现在集团已经全面的复工,大家也都很早地投入了战斗之中,吹响了2020年再出发的号角。在这里要感谢省市区的政府领导对开创的关心和关爱,感谢社会各界对开创的支持和帮助,给我们送了很多福利、防疫物资。感谢对我们进行捐赠的客户,同时也感谢开创的家人们以及开创的家属们对我们工作的理解和支持,也向那些奋战在抗战疫情的一线工作人员表示衷心的感谢:你们辛苦了!

今天我将主要从战略、管理、文化这三个层面上给大家进行分享。

 

PART  01 战略

在战略上,开创未来几年的发展方向是什么?具体内容是什么?

 

第一个战略是百度新征程,开创是以百度代理商起家,截止到今天,我们已经与百度合作了17年。非常感谢百度领导对我们的支持和帮助,这是我们永远也不会忘记的。同时也欣喜地看到,通过我们的产品和服务,给诸多的用户和企业带去了很大的发展和变化,这也是我们这么多年以来坚持的“与用户共同成长”目标的体现。

 

在百度业务发展过程中,我们为什么要提出百度新征程?在过去的十几年里,互联网流量时代,我们抓住了一个很好的机会。现在正从运营流量到运营用户的转变,流量可能已经达到一个峰值,在接下来的发展阶段中,市场会涌现出各种各样的产品,以及各种各样的广告商,他们能够从多方面、多角度、多形式为用户去提供服务,这对我们既是竞争也是机会。

 

所以说,针对于百度营销事业群,我们要意识到未来是一个新的征程,不要再想着过去取得了什么样的成绩、做得如何,那些都已经不重要了。从现在开始,我们面对的将是一个全新的局面,是一个崭新的征程。

 

对百度营销事业群的发展,我们也提出了24字的方针:聚焦行业发展,深耕二级地市,创新效果品牌,用户共同成长。

 

在行业发展方面,百度整个产品线已经越来越丰富,搜索+信息流的双引擎模式正在发挥价值,智能小程序、托管落地页、百家号构建的新移动生态,能为更多的行业提供产品和解决方案。所以,我们提出了聚焦行业发展,重点关注一些更有潜力的行业,增加新的收入点。 

 

第二个,深耕二级市场,从整个互联网市场来说,包括我们分公司,都具有很大的潜力,从目前来看,我们还有很大的提升空间。也就是说在新征程过程中,如果找对了方向,做得更努力一些,就能够更好地去把握开拓客户的机会。那么我们二级市场,还是会有很大的发展空间。不要以为我们业务的天花板就是这样了,随着百度营销产品线的不断丰富、平台价值的多样化、能够为用户提供的各种解决方案越来越多的情况下,我们二级市场的机会也将越来越多。

 

第三,就是创新效果品牌。什么叫创新效果品牌?我们以前一直在讲效果营销,百度的推广是按效果来进行付费的。现在发现越来越多的品牌客户在百度上投放广告,通过我们不断地创新营销方式和手段,提升产品和服务能力,逐步从单一营销公司向品牌效果服务公司转型。

 

最后我们希望能够和用户共同成长,这一点非常重要。在去年和前年的年会上我都提到过,无论是开创还是我们合作代理的产品,一定是以为用户带来价值为核心。如果用户通过我们的产品和服务赚不到钱,他们不能够成长和发展,这对我们来说就是没有任何价值的。

 

那我们如何去更好地和用户成长?从我们原来的流量时代到了深耕用户运营的时代,相信百度营销事业群的小伙伴们已经体会到很多东西,已经发生了翻天覆地的变化。我们有了比翼团队“销售+运营”双轮驱动的试点,同时也有大客户以效果转化,包括以成交来付费的一些商业模式的改变和创新,这些都是我们未来的发展方向。

 

在百度新征程的过程中,希望大家能够快速地去改变自己、改变想法、改变思维,快速地行动起来,这样才能够跟得上节奏。

 

第二个战略是开创云未来,它有两层含义,第一就是云的时代已经到来,我们如何去把握?对于开创来说,是要开创一个云未来的时代。第二层是我们自己的品牌——开创云,希望开创云能够成为我们的未来。

 

阿里云是2009年提出的,开创在2010年在国内提出云的概念,还是非常早的。经过不断地沉淀和积累以及大量的技术研发,2016年开创云进行了商业化,推出了开创云平台。现在,我们通过开创云中台和开创云生态平台,为企业、开发者、政府等用户提供服务。

 

我们独创的“爬山虎模式”,采用投资+孵化的方式,与我们的合作伙伴、城市合伙人以及投资孵化的企业,共同打造完整的云计算生态链。比如我们和烟台园区的诚海科技共同打造的测温和疫情大数据分析的平台,就是从开创云生态平台上面打造出来的产品。随着时间的发展,我们这套模式也在不断地修正,从结果来看,正向着一个良好的方向发展。

 

我们提供的PaaS, IaaS 和SaaS这些全生命周期的服务,覆盖了人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等相关的领域,形成了完整的云计算与应用服务解决方案。

 

2020年初的时候,我们已经完成了整体的布局和调整。同时最为欣喜的是,我们也获得了山东省文化发展投资基金对开创云的注资,完成了Pre-A轮的融资,投后估值达到三个亿左右。得到山东省国有基金对我们的认可,对我们来说尤为宝贵和重要。

 

这不但是肯定了我们这些年做出的成绩,同时也对我们的未来发展给予了很大信心。我们希望尽快地把开创云打造得能在资本市场有所建树,同时,我们也准备在未来的2至3年启动科创板,或者是国外的资本市场。

 

第三个战略是经过我们不断调整,不断地创新,做出的一个变化。在电商新零售以及数字化电商方面,我们结合了现有集团的产品,再加上实际市场的需求,打造了电商新零售的战略方向。

 

我们目前已经做了很多平台,比如说在O2O方面,我们有曹操送、指动生活、有人驿站。在这次疫情发生之后,我们看到零售业、旅游业、餐饮业等等行业受到了巨大的影响,他们开始意识到,互联网或者电子商务这种数字化的经济对他们的重要性。

 

B2B领域,我们也是在不断地打磨和推出自己的产品。比如说我们的开创云采购、我们的开创云教育、开创云律师等等,在电商领域里面,在行业的深耕里面,我们已经在不断地摸索和做出了很多的尝试,甚至取得了不错的成绩。那么在B2C,在消费领域里面,我们也推出了很多平台:快乐游、房头条、指动精品等等。同时,我们还打造了知识付费服务领域里面的矩阵,我们现在已经有4个知识付费的相关平台,有起步阶段就已经达到了十几万的粉丝和社群,取得了非常不错的成绩。当然,这一次疫情我们也看到,在线教育知识付费平台还是非常有潜力的,未来各种各样的机会还是非常多的。 

 

第四个战略是创投+生态。我们打造了ABCD SPACE品牌,建立了多个孵化器和创客空间,围绕集团主营业务,投资和孵化了上百家企业,形成了自己的生态联盟。目前在创投方面有投资公司和基金,还打造了山东省第一个以创业者为社群的组织——众创社群,“爬山虎模式”正在逐步成长和壮大过程中。

PART  02 管理

下面将从管理方面来给大家分享。

 

在目前的发展形势下,我们要做的是优化组织架构,最近我一直在不断地对业务和团队进行调整,以此来优化我们的组织架构。

 

疫情发生之后,给了我足够的时间静下心来去重新梳理一下。这么多年我们在快速奔跑的过程中,我们真正的成长了什么?我们错过了什么,或者说我们哪些地方做的还不够?

 

在组织架构的研究过程中,发现我们很多部门架构非常臃肿,包括一些人为的障碍,还有审批的一些流程,非常繁琐,造成了很大的困惑。当然,我以前在审核一些流程的时候也会发现,可能一个很小的事情,需要七八个人进行审批。现在看来,集团的各个体系还是非常的臃肿,这并没有给大家提升了效率,反而是降低了效率,甚至已经严重地阻碍了我们正常工作的推进和开展。所以,这方面我们将继续扁平化。

 

昨天我在高管群里面看到集团总裁刘胜楠发了一段话,我觉得非常的好。她在群里面发了一段反问句,可能是在我们目前实际的工作中,确实是看到了很多这样的现象,我们组织架构存在着一些问题。

 

她说副总裁难道必须要管理几百人的团队吗?总监必须要管理五六十人的团队?重要的岗位可能是一个人也能够承担起的,他既然能承担经理或者是负责人的责任,也应该能够享受他们的待遇。也可能一个总监只带几个人,但是他身上的责任和担子还有任务或许比一个庞大的团队更重要。

 

有时候我们去做一个部门人员架构、组织架构的调整,去做减法的时候,会发现我们有的管理者,他就会觉得如果我的人少,那我的官就小了。他根本不去注重业务或者本身管理的这些工作是否和公司的战略更匹配,而是觉得我要多管一些人,我要多招一些人,这样才能够对得起总监或对得起副总这个职位。

 

其实真的不是这样的,我们未来还是要扁平化结构,包括我们近期的调整,大家可以看到:有的人作为副总裁,可他只掌管着二三十个人,人数并不是想象的那么多,但是这些工作又非常的重要,所以说,这些调整都是我们目前要去做的。

 

优化组织架构第二项,就是人岗匹配问题。

 

我们还发现了很多问题,我们强调和要求的,岗位匹配度的问题。人和岗的这种匹配度要高度重合,有的人可能很优秀,但是放在这个岗位上并不适合。有的人可能并没有高学历,但是他在能力和经验等各个方面上却很能胜任,我们也要给予重用。

 

现在的问题,我们很多人岗不匹配,甚至有的是因人设岗,前两天我也经历了一个真实的事情。一个管理者把一个A岗位上觉得不合适的人,调到了B岗位上去,给我的解释还很冠冕堂皇,说是A岗位不适合他,于是就给调到其他岗位上去了。我给他的回复是:如果他不适合这个岗位,经过培育、培养、再考核,他还是不适合,那这个时候我们就该让他离开了,而不是因为觉得不好意思辞退他,或者说是这个人我还不想辞退,就再去找一个其他的岗位给他。

 

表面上你感觉是做了一个好事,但实际上你是害了这个人,害了公司。这种事情在我们公司里面还是大量的存在。所以说我们通过这次组织架构的调整,发现了人岗匹配度问题在集团还挺严重的。

 

我们现在的管理层面,有一部分是管理者自己的意识不够,还有一部分是管理者的能力不够,达不到我们的管理者的要求,同时,我们也看到在人岗不匹配上面给我们带来的这种伤害。

 

优化组织架构第三项是在薪酬和绩效上面的公正性,还有竞争力,我们也存在问题。

 

我们这次调整要做到坚决不养闲人和懒人,在梳理整个岗位匹配度,还有组织架构的时候,我们也会发现很多岗位是原本不用设的。这也是我们刚才前面提到的,很多管理者觉得我是管理者我应该设置更多的岗位来显得我管理比较有成效。 

 

其实很多岗位真的是没有任何的价值和意义,无端地浪费公司的资源和成本。同时我们也会发现这种在薪酬还有绩效考核方面存在的很多的不公平性。

 

我给大家举几个例子,2月份我在审核大家1月份工资的时候看了一下,涉及到所有绩效考核的部分,也就是说涉及到所有要求打分绩效的部分,我们集团的所有人,除了极个别确实是犯了错误或者是出了问题,在绩效考核上是0分或者是其他问题,剩下所有的人绩效成绩基本上是在97分98分以上。这个时候我就哭笑不得,我就想这样的绩效考核,简直就是形同虚设。

 

一些是没有实际意义的考核,甚至还有一些考核是之前的工作内容,可现在这项工作内容已经没有了,还在绩效考核表里。在新的变化和新的岗位上还会出现这些过时的考核内容,我觉得这就是很大的问题。我们这一次调整希望能将这些情况消灭掉。消灭这些不公平,消灭掉这种人为的或者是有一些我们管理者不负责任而造成的,影响员工的情绪、工作状态的,不应该出现的情况。

 

还有我们会发现很多人的简历和他的薪水是明显不符的。我们除了极个别的一些岗位有它的特殊性,尤其在技术体系里边,会出现这样的问题:他的简历和薪水严重不匹配,有一些岗位,员工的阅历,包括经历,可能经过综合考评1到5年,有经验的技术人员还不如一个刚毕业一两年的技术人员的薪水高,这种我们也会极力在这次调整的过程中,把岗位和薪酬以及绩效考核做到尽量的公平,同时对外界来说,对市场来说,也有一定的竞争力,也就是坚决淘汰小白、混日子还有业绩不行、价值观也不好的人。

 

通过这次疫情,我们也能够看到,很多人、很多管理者、很多一线员工早早地投入了工作。那么我们还有一些人,尤其是一些一线的员工,还有一些我们分公司的一些人,不是在考虑如何尽快地恢复工作,如何更快地和公司共度难关,而是天天在纠结和问一些为什么要复工,我们的工资什么时候能发,我们的考勤应该怎么去计算等等类似这样的问题。我觉得是可以理解的,每个人、每个员工来关心自己的成长和关心自己的利益是无可厚非。但大家想一想,这个时机合适吗?我觉得这个时候,在倾巢之下焉有完卵的整个的大经济环境背景下,你更多的考虑的全是自己的这种私利,而没有把自己放在一个平台上,放到一个大家庭上面去考虑的话,你就是我们坚决要去淘汰和优化掉的人。

 

优化组织架构第四项要求是OKR+KPI的这种创新。我们在绩效考核、业务创新方面我们做了OKR+KPI的这种整合,相信很多部门现在都已经在用新的方式去做这种调整。我们现在是全员推进OKR的方式,同时再结合我们过去的KPI让我们所有的部门都能够知道自己的任务是什么,自己的目标是什么,自己要做出什么样的事情,要有什么样的一个结果,自己未来的晋升空间在什么地方。自己做得不好将会被淘汰,这些都需要给大家进行明确,我们今年一整年都会持续去做这个事情。

 

这是在管理层面第一部分我讲的四个点,也就是优化组织架构,人岗匹配,薪酬和绩效,OKR+KPI的创新落地执行

 

管理第二层面:培养和招聘更优秀的人才。

 

在这次疫情发生之后,我们也看到很多的企业生存出现了问题,包括我们自己,很多的企业家也发出了呼吁。很多企业员工通过自愿降薪,放弃绩效工资等来共同应对,共度难关。令人欣慰的是,我们集团也有很多的员工,通过各种方式向我表达,愿意和公司共同度过难关,降低薪水,或者说是延缓几个月再去领薪水。

 

我觉得不管这些员工他们内心到底是怎么考虑的,能够有这样的表达,那就证明还是有和公司共度难关的意愿的。当然公司也不会去降低你们的薪水,或者是来克扣你们的绩效来维持公司的发展。我们希望能够通过我们人员的优化和调整,不断主动地去创新产品和服务,通过赢得市场,来实现我们更大的发展,再回馈优秀的员工。

 

这个时候我们就需要招聘和培养更优秀的人才。在这次的疫情发生的过程中,我们会发现很多优秀的人,愿意站在公司的层面上,和公司一起思考,一起共度难关。那么我们未来肯定会重点培养他们。同时我们也希望能够招聘更优秀的人才加入,因为人才是第一生产力,只有不断地成长进步,我们才能跟得上社会的发展。

 

管理第三层面:管理者要亲力亲为,以身作则。

 

在梳理我们的整个的集团的业务和管理的时候,我们发现,很多的管理者对一线或者说是最基础的一些重要的岗位上的业务,并不是了解得很清楚。在这里我也要做一下自我检讨,虽然我觉得我一直在努力地去学习,一直在努力地去适应变化,做开创的最大的销售人员,对外界去销售公司,但是发现我自己也脱离了一线业务很久,我作为一个大家长来说,也应该承担最大的责任。

 

通过深刻的反思,我也意识到了存在的问题,我希望我们的管理者能够立刻地开始反思。对于企业的发展而言,这个时候更需要我们管理者的亲力亲为,需要我们管理者的以身作则,能够立刻投入到战斗中去。 

 

我们的管理者中还存在扭头党现象,比如说我交代给他一个任务,那么他原封不动的交待给下属。他的下一级可能又原封不动的交到下一级,最后到一线的执行者。一线的执行者做完之后,再逐步的向上一级反馈,最终再反馈到我这里。整个的过程看似没毛病,但实际上我们中间的管理者,没有起到任何的管理的作用。也就是可能下面的员工做成什么样,反馈上来就是什么样。做得好的时候,他好大喜功,向上级揽功说这都是我做的,这都是我的功劳。做得差的时候,他开始做推锅侠,让员工、让下属去背锅。对下属没有支持、没有帮助、没有鼓励,没有帮助员工去成长,只有训斥,只有指责,只有批评。下一个该淘汰的就是这样的管理者了。

 

我已经把集团每一个岗位全部都梳理和了解了一遍,下一步要去看每个人的工资、绩效是否公平?是否有竞争力?是否有混日子的?他们是否能够接受任务和挑战?具体到每一个人,他拿到的业务奖金提成,以及他完不成任务的原因在哪里?这需要管理者都要亲力亲为,一级一级的去这样做。

 

我觉得还有一个问题就是我们管理者现在有一些拈轻怕重,嫌做事情麻烦,这也是现在比较严重的问题之一。很多工作安排下去,总能听到各种借口,偷奸耍滑,投机取巧,各种各样的应付,各种各样的掩盖,并没有细致到每一个环节,或者把每一个业务都用心去完成。

 

想一想,我们该如何面对这种竞争,如何面对这种恶劣的市场环境,我相信,要么你去努力提升成长自己,帮助员工成长,共同地努力,共同成长;要么可能就真的会被淘汰。我也可以明确地说,在未来我们会优化掉一批人,在2月份,也就是在今天结束之后,我们就会看到很多的变化。

 

我们提拔上来的某些管理者,他们可能会被优化掉,或者是放在更合适的岗位上。那么对于一些有潜力的,更愿意付出的、更愿意承担的管理者,我们还要把他们提拔起来,给他们更多的责任,给他们更多的荣誉,给他们更多的奖励,让他能在开创的平台上快速地去成长。

 

管理第四层面:降本增效。

 

我先说提升效率,在高管群里面,我们有一个规定或者说是一个默认规则。但凡交代的事情,交代的工作,一定在24小时之内有一个明确的回复。回复的内容是什么呢?第一,这个事情做完的结果。第二,如果没做好,问题在哪。第三,遇到哪些困难需要帮助。

 

但是无论做到什么程度,一定要有回复。也就是说在24小时之内一定要做到把这个事情进展情况,要有一个明确的汇报。因为我发现安排和交代了很多事情,如果我不去问或者我不去催,我不在后面盯着,几乎很少有人能够主动地来向我反馈完成的情况。

 

刚才我说了,我们很多管理者是作为扭头党,交代他的任务立刻他交代给下属。等我问起他,这个事做到什么程度的时候,他才想起来,还有这么一个事,他马上去问下属做的怎么样,可能下属也忘了,那么结果就是这个事没做,或者说是他觉得自己没做好,然后赶快去应付了事,这些东西是我们都能够看得见和摸得着的,看得明明白白的事情。

 

还有在增效方面,在前两年我们的年会上,我也讲过,我们各个部门之间需要相互配合,共同努力,为了一个目标去做事情。现在我们很多部门之间的配合并不顺畅,互相扯皮推诿,互相拆台。这里面有管理者的能力问题,也有价值观的问题。于是造成了很多工作不通畅,效率低下。

 

降本方面,第一个就是我们节省固定的成本。举个例子,打印纸张的时候,除了重要客户的文件或招投标书等等这些情况,都要求两面打印。我现在所有用的纸张都是两面在用。

 

我们也看到很多员工根本没有这种成本的意识,并不是说他刻意或者怎么样,觉得公司所有提供的这些条件都是应该的。从来没有站在公司的角度上去考虑成本的问题,造成了很多的浪费。还有我们很多管理者在申请相应的物料,申请相应的各种各样的硬件投入的时候,根本没有考虑公司成本问题。于是可能会造成重复购买,产生浪费。

 

我觉得这些都是我们管理者意识上的问题。不要想着这个公司和你没有关系,你现在所拿的每一分钱都是通过大家共同努力赚来的利润,公司有了发展,才能发给你的。也不要觉得说这份工作对你来说不重要,不重要的话,你也是在这领工资,所以你要对得起你拿的每一分钱。你每节约一分钱,你每节约一分成本,可能对于你来说,未来可能你会多收入一分钱。有句老话说得好,雪崩的时候没有一片雪花是无辜的,我希望大家可以明白这个道理。

 

所以在2020年我们还要在固定成本的投入上进行管控,也是在能够保障大家正常工作、生产、生活等各个方面的条件下,我们去做到节约成本。这不光是说作为公司来说,同时也是我们中华民族的传统美德。我们要从自身做起,做到节源开流,做到对社会承担责任。

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第二个降本,我们要降低人力成本。很多公司在疫情期间不断说,我们公司非常的优秀,我们公司非常的好,我们不去裁员,我们要保证员工的收入,我觉得这是对的,这是一个企业家最基本的要求,没啥可炫耀的,也是我们坚持要做的事情。但这和我们继续优化我们的人力成本,淘汰小白兔和老白兔是不冲突的。

 

如何去优化?那些在岗位上不能创造价值,匹配度不高,甚至是在混日子的人,坚决优化掉。有些管理者,部门如果是要优化掉这部分人的时候,他就说,舍不得。昨天我也看到了群里面刘胜楠总裁提到的问题,比如很多人没有想好走还是不走,还得继续留下;甚至出现一个员工准备离职两三个月都不走,也没离开公司,同时什么工作都不做,照样发着工资。

 

还有一些部门的转岗,这也是比较严重的一个现象,什么样的人可以转岗?我当然希望在开创培养的人才不能流失掉。他如果是一个人才的话,是符合我们价值观和文化要求的。我们希望他能够在开创大家庭一起生活成长下去。

 

前几天开会的时候,我特别强调给我们管理者:如果只想用听话的人,听自己话的人,稍微有点不同意见,或者是稍微有一些个性的员工,你们就想把他辞退。那这样下去,大家想一想,我们所有管理者所有部门用的人,全都是一些只是老老实实听话,一点自己主观的想法都没有。而且对于业务发展和创新都没有任何帮助,总是在混日子的人。我们的管理者也整天沉迷和盲目地沉浸在这种自我良好的状态上,觉得我所有的人都听我的,我多么优秀多么伟大。但实际上真实的情况可能就会造成没有干事的人还留着,想干事、或者是想做出点成绩的人,接受不了就会离开,最后全都成了一些混日子的人。

 

这样我们的管理者怎样能打造一支优秀的团队?你用的人全部都是比你差的人,在某些领域还不如你的人,这种人力成本对我们所造成的浪费是非常大的,所以我们也要求我们的管理者在专业的领域里面,在某一项或者是某几项的工作上,我们一定要敢于用比自己能力强的人,并且能够让整个团队发挥价值,让整个团队能够配合起来。我们是一个组织,没有一个人靠单打独斗能够成功,只有大家齐心协力、互相帮助,才能够共同成长。

 

任何所有的竞技体育,有个人赛,也有团体赛,无论是个人还是团体比赛,最终都是以取胜为目标。我们如何在个人取胜的同时,个人取得成绩的同时,能够让自己的团队也能够不断的成长,这是我们管理者需要思考的问题。

 

昨天我转发了一个文章在我们高管群里面:《20多家假装高逼格的公司都倒闭了》,不敢说开创的工资条件、办公环境以及人文关怀等等各个方面是最优秀的,但是我们正在努力地、极力地去做好这些事情。前两天和人资部共同的做了几次面试。在和求职人进行沟通的过程中,我也听到了很多声音,其中有一点就是开创还是不错的公司,开创的福利待遇也很好,开创的办公环境也很好,在开创工作是很有面子的事情等等。

 

一个求职者考虑公司这一点的时候无可厚非。我们每个人都希望能够自己工作和生活的条件会更好一些。但在这种环境下,你要考虑公司的发展,要有危机意识,更努力地去奋斗,更努力地去打拼,让公司和我们的员工和我们的用户一起去成长。

 

对于管理者来说,要考虑清楚,安逸和宽容是我们对员工最大的不负责任。我们提供的这一切的能够让员工更好的工作生活的条件,是消除我们员工对工作环境条件的不满意,并没有说是一定能够做到多么满意。没有一家公司会做到让所有的员工满意,这样的公司我觉得并不存在。管理者千万不要以为这种安逸和宽容其实就是对员工是最好的一种回报。我们的管理者一定要清楚地知道,管理者如何自我成长以及如何让你的员工共同成长,让他在开创能够赚到钱的同时有所发展。

 

管理层面我今天就分享这四个层面,第一个就是优化组织架构,人岗匹配,薪酬和绩效OKR加KPI。第二个就是培养和招聘更优秀的人才,淘汰小白以及混日子的人。第三,我们从管理者自身出发,要亲力亲为、以身作则,要不断的去成长,帮助我们的员工去成长。第四就是降本增效。从公司各个固定的投入的成本上面去控制,同时不断地优化我们的人力结构,让更优秀的人才脱颖而出。

 

QQ截图20200312100018.png 

 

PART  03 文化和价值观

开创集团企业价值观:正直、参与、学习、共享、创新、感恩。

 

当企业每经历一次危机或变化调整的时候,亚洲体育平台以及价值观等,都能发挥重大作用。这些文化和价值观的内容,能够帮助企业应对困难,在危机中成长起来,找到新的发展机会。

 

企业价值观·正直 

 

遵守国家法律和公司制度,坚守道德底线。当公司最初成立的时候,我们就一直强调这一点,遵守国家法律和公司制度。不能去做一些违法违规的事情。工作要做,公司要发展,但是底线不能碰。有一些人坚守不住道德的底线,对公司的制度当耳旁风,这些都需要立刻去调整和改变。

 

敢作敢当,勇于承担责任,主动承认错误。我不止一次讲过,要敢作敢当,要勇于承担错误。虽然有一些改善,但还有很多的管理者和员工没有意识到。我举个例子,现实中会有扭头党领导,你安排他工作时,他没用心理解,没很好地去执行,也没有很好地跟下属去做沟通和指导帮助。当你验收工作的时候,他就会各种各样的理由和借口,各种各样的原因和推诿,或者直接把责任推给员工,这充分表明了一些管理者在这点上还是非常不合格的。

 

不搞公司政治,对事不对人。如果内部搞办公室政治,各个部门之间相互不配合,相互拆台,还会有什么发展?

 

尤其是我们整个公司,应该是一个相互团结、共同协作,一家人的状态,但是被有些人搞办公室政治以后,就非常散乱了,不利于公司的发展;再就是对事不对人,这个事错了,我们可以就事论事,去讨论,去解决,千万不要针对于这个人去做什么。从今年开始,再发现一切影响业务,各个部门之间不配合,搞办公室政治等现象一律严惩。

 

企业价值观·参与 

 

以主人翁心态,自下而上积极参与公司的发展。公司很多工作、事情,员工并不愿意去参与,觉得事不关己,高高挂起。没有集体荣誉感,没有凝聚力,公司还如何进步?集体荣誉高于个人利益。我们有一个逻辑就是公司的利益要永远大于每一个团体的利益。某一个团体的利益、部门的利益要大于某个人的利益。

 

如果每一个人都以主人翁的心态去降低成本,节约成本,提升工作效率,公司何愁发展。公司和员工的发展都是相辅相成的,我们为什么在积极打造开创的品牌?其实目的很简单,希望员工能在一个有口碑的公司工作,办公环境好,收入也不错,出去谈业务的时候受到尊重,能够得到别人的认可,工作起来更有动力,更有团队荣誉感。

 

我们还要做到全员平等交流。这次ERP改版的时候,我让ERP项目组做了一个内部交流平台。像华为、阿里、百度都有内部的交流平台。任正非经常会在内网上去发一些文章和大家进行交流,当然我们也会有公众号,还有现在的微信群等等去进行交流,但是还不能做到全员或者平等地去交流。对于我来说,更希望了解我们每一个员工的心声,他们对公司发展,包括他们自己在生活等各个方面有什么问题,真正的能够像一家人一样,在这个平台上面进行平等的交流,不分高低。

 

同时我也希望我们能够在尊重员工,尊重同事,尊重领导的同时,一定要尊重社会上其他的人,尊重我们所有的用户,包括给我们提供服务的这些人。这是我们做人的最基本的原则:只有我们尊重了别人,别人才会尊重我们。 

 

企业价值观·学习 

 

学习新知识、新技能、新方法、新管理。我一年大概要看20本书左右,这些书大都是根据实际工作和自己欠缺的地方去弥补的一些书籍,受益匪浅,之前公司也鼓励大家举行读书会等,可坚持了一段时间,也没有再进行。现在很多员工、管理者,自己不学习,不进步,是非常致命的。所以我们提出学习新的知识、新的技能、新的方法和新的管理。这四个词是从四个角度、四个层面:知识、技能、方法还有管理方面去鼓励员工做提升的。比如我们的产品知识在不断的更新。对于百度产品来说,什么是基木鱼?什么是风云计划?什么是爱番番?如何用?如果我们不去学习,我们自己拥有的知识都不足以去说服客户,或者是不足以给客户更好的帮助,我们怎么能够做到和用户共同成长呢?

 

还有一些管理的方式。前面我提到了扭头党的管理,对员工成长没有任何帮助。所以我们今年也给培训部提出了很高的要求,我们会从几个维度,比如从新员工、经理、中层管理者以及高管,这几个维度上,有针对性的定制学习计划和培训计划;比如从业务体系这个角度,从产品知识方面进行相应的提升和培训;再比如从更高的维度,从文化价值观以及从战略的角度上,对全员进行打造和培训。所以学习是我们开创的第一生产力,如果说没有学习、没有进步,那离被淘汰也很快了。

 

追求卓越,做到极致。开创发展17年中,我们做了很多的产品,做了很多尝试,但做成功的少,这和我们在追求卓越、极致方面做得不好有很大的关系。

 

从去年开始我们大量做减法,砍掉了很多东西,聚焦在某一个产品或某一个行业上,要做就做到行业的前一名、前两名,要么就不做。而且未来我们还要在追求这种卓越和极致的方向上不断地去努力。所有的人都要有这种意识,我们做一个产品,要么把它做得好,要么我们就不去做它。

 

保持好奇心,主动迎接新的任务和挑战。我们在调整各种组织架构和团队人员的时候,发现了我们没有很多人才可用。为什么?这就和前面的学习有关系了。很多人不学习,只在自己的岗位上是一个熟练的工种,没有学习新的知识、新的技能、社会很多热门的东西,当我们想给他调一个新岗位,或给他一个新机会的时候,发现能力跟不上,这是非常遗憾的。

 

还有不敢主动迎接任务和挑战,没有好奇心,贪图安逸,不敢去接受任务和挑战的话,我们怎么去发展?所以大家一定要始终保持好奇心,保持想要学习和进步的想法,不断的要求自己,提升自己。 

 

企业价值观·共享 

 

共享专业知识和工作经验,与同事共同成长。我们在打造一些技术平台、中台的时候会发现,内部很多东西是不畅通的,各个体系、各个部门在产品知识方面,以及在工作经验、管理方法上面都不通,没有达成共享。

 

我们的很多员工,尤其是管理者,非常的愿意去共享自己的知识,共享自己的管理经验以及共享自己的一些心得等等,最后没有实现。我觉得可能是我们相应的交流制度没有,刚才说的建立全员平等交流没有做好。

 

在共享的层面上,我们希望员工成为合作伙伴,共享公司的成长,无论是雇佣时代还是合伙人时代,我们都希望员工和公司共同成长,能够成为公司的合作伙伴。所以我们在分红机制,包括股权激励方面,员工持股方面,我们都会做大量的工作。比如说开创云,我们让一部分员工通过给予优惠的内部股份激励的方式,让开创云员工成为开创云的合法股东,希望他们享受公司成长的同时,能够获得分红,包括未来上市以后能够获得更好的回报,这些都是我们在极力去做的事情。

 

前面讲到我们的战略,其中之一就是开创云生态平台,我们已经做了很多事情,包括我们下面也有投资孵化的企业,还有一个创业者社群——众创社群,其实都是与我们的合作伙伴来共享我们的资源,我们这些年积累下的用户,资源,平台以及工作经验等等,所有的这些东西都希望能够共享给我们的合作伙伴、城市合伙人,甚至包括我们未来的用户,希望通过这种共享,能够与合作伙伴,与社会共赢。

 

企业价值观·创新 

 

创新是开创的基因,我之前在很多媒体采访的时候都说过,不创新是等死,创新是找死,找死总比等死要强得多,找死我们至少还有存活的机会。

 

所以说我们创新的第一条是人人可创新、事事可创新。

 

创新并不是说伟大的发明和创造,像爱迪生发明电灯泡,牛顿发现苹果落地的万有引力等,但是我们每个人每一个事都是可以创新的,你在你的工作岗位上用心地去思考,用心地去学习,用心地去改变,就能够有一些创新的东西出来。我在春节期间看了几本书,其中在大年初二的时候读过一本书,我给大家分享一下,什么叫懂业务,什么叫创新?

 

所谓的懂业务,我提炼出了三点,第一对业务的下一步发展,要有自己的理解和看法,这就需要大家去创新。

 

第二个是对业务的流程,如何进一步更好地优化,能够为用户提供更好地服务,这也需要创新。不要觉得整个业务就是一成不变的,你如何对业务的流程进一步地优化,能够节约成本,能够提升效率,能够更好地为用户提供产品和服务,都是需要从小处进行创新,重点可做的。

 

第三个是对现有的业务,能够提出创新的发展思路和方法,为企业带来新的增长点。这么多年我们不断地涌现出很多优秀的管理者和很多的优秀员工,他们做了很多创新,很多有意义的事情,为公司带来了很大发展,我觉得这是我们长久持续发展的最大动力。在未来,我们也希望通过技术创新、技术驱动,能够扶持和帮助我们平台上的企业和合作伙伴有所创业和发展。

 

容忍失败,迅速迭代。我们做了很多投资,其实就是想通过投资别人,投资其他的企业,寻找新的机会、新的发展可能。

 

对于员工内部来说,我们要鼓励大家去创新并且容忍失败,相信很多机会就是这么出来的。比如说谷歌的邮箱,是谷歌的几个员工,利用业余的时间做出来的,这和他们持续不断的创新是分不开的。

 

在公司的平台上面,我们既然能孵化别人,那么我们自己的员工也能孵化。所以大家可以把点子和想法,包括想创业的一些思路提出来,这也是开创在学习海尔的创客平台的过程中,帮助大家打造一个创客平台的思路。而且未来所谓的雇佣时代,可能不再存在,合伙人时代或者是创客平台的时代正在到来。我们鼓励大家积极去创新,能够为公司在某一个业务环节上某一个产品上面提出想法,能够有效的提升管理及对用户提供的产品和服务提供很大的帮助。

 

不要因为一个创新,觉得价值小就不去做,任何大的创新和发明都是来自于从小事做起,从某一个小的机会上发展演变而来的。

 

企业价值观·感恩 

 

借着这次疫情,我们看到很多员工,在感恩价值观上的一些践行,确实很感人。很多员工主动提出降薪,甚至不拿绩效,减缓领工资等等。公司很感恩,但每个人都不容易,每个人都有自己的家庭,我们不会拖欠大家的工资。前几天记者来采访我说,在疫情期间,你们开创都做了哪些贡献?我给他讲到,除了捐款、捐物,我们还发挥平台的作用,让更多的人参与到捐赠上面来。我觉得我们做的最重要的事情是我们有无数个优秀的员工,懂得感恩,能够和公司站在一起,共度难关,让公司存活下去。这一点比什么都重要,我觉得这是最大的一个感恩。

 

也希望我们的员工一定要懂得感恩自己的父母,感恩自己的家人、同事和朋友。在这里,我也是非常感谢我们开创小伙伴的家人们,这么多年来给予你们在工作上的支持,同时很感恩我们的合作伙伴,包括我们的客户,给予我们更多的理解和宽容,还有要感谢百度,以及我们其他的合作伙伴提供给我们平台。

 

我们是依靠百度起家,然后发展成一个多元化的在云计算以及电子商务、大数据、新媒体、营销等各个领域发展的一个集团公司。我觉得我们不能忘掉初心,要懂得知恩图报,什么是最好的回报?就是去把事情做得更好,把业绩做得更好,让我们每个人都能够成长起来,我们才能够有条件、有能力回馈社会。

 

PART  04 做数字化经济的建设者

 

我们现在的愿景目标是领先的互联网+技术与服务提供商,云计算与应用服务生态平台。我们希望在互联网技术和服务方面,以及云计算应用服务、生态平台方面有所建树,愿景目标是我们要做成一个这样的公司。我们坚持价值观,坚持我们的经营理念,以我们的使命为目标和要求,以我们的使命为准则,去做对社会有贡献的事情。今天,我正式地宣布企业愿景目标作出如下的调整:新的愿景目标是做数字化经济的建设者,也就是说未来我们要成为整个数字化经济建设的中流砥柱,我们要在中国的数字化经济发展过程中,承担开创集团、开创人所应承担的责任。我们也有信心在数字化的浪潮中,在数字化经济、数字化政府、数字化营销等等所有数字化时代到来的时候,有我们开创建设的一部分。

 

2020年,新的挑战、新的机会已经开始了,希望大家能够鼓起精神来。我们政府在新冠病毒疫情面前,齐心协力,上下一心,一定能共同打赢病毒这一场战役!我们开创人也肯定能够齐心协力,上下一心,在2020年以及未来共同带给开创更强劲的发展!

 

通过本次视频直播的学习,在全面升级的企业发展战略和发展愿景的引导下,相信全体开创小伙伴,在接下来的实际工作中,要深刻体会并践行企业价值观,以正直参与的态度、共生共享的理念,围绕“做数字化经济的建设者”这一愿景目标,为用户、行业及社会创造更多的价值,共同推动开创新一轮跨越式发展。